Fra trivsel til bæredygtig organisering

Vi er efterhånden blevet ganske gode til at tale om trivsel på arbejdspladsen. Vi måler den, spørger ind til den og tilbyder forskellige former for indsatser, når medarbejdere oplever stress, manglende overskud eller mistrivsel. Det kan være trivselsundersøgelser, sundhedsordninger, mindfulness, stressforløb eller andre former for støtte.

Det er alt sammen relevant, og det er bestemt ikke uvigtigt, men jeg synes der mangler et ret essentielt spørgsmål.

For når en medarbejder igen og igen oplever stress, udmattelse eller manglende overskud, spørger vi ofte:

Hvordan kan vi hjælpe medarbejderen med at få det bedre?

Men vi bør alts også spørge:

Hvordan er det arbejde, vi beder medarbejderen om at udføre, egentlig organiseret?

For måske ligger problemet ikke kun hos den enkelte medarbejder, måske ligger der også noget i måden, vi har indrettet arbejdet på.

Hvor mange opgaver ligger der samtidig?
Hvor mange afbrydelser? 
Hvor højt er tempoet?
Hvor meget skal man være tilgængelig? 
Hvor mange møder fylder arbejdsdagen?
Er der plads og ro til fordybelse? 
Er der reelt mulighed for pauser? ..... du ved sådan ægte pauser!!!! 

Og måske endnu vigtigere bør vi spørge:

Er arbejdsdagen bygget sådan op, at man indimellem får noget tilbage?

For vi bruger ressourcer, når vi arbejder.

Vi bruger vores koncentration, vores mentale kapacitet, vores kreativitet, vores sociale overskud, vores evne til at træffe beslutninger og vores evne til at være nærværende og engagerede, alt det vi skaber fra. Og det er ikke et problem, det er jo rent faktisk noget af det, arbejde kræver af os - det vi leverer mod betaling (løn).

Men problemet opstår, når vi bliver ved med at trække på de samme ressourcer uden at give dem mulighed for at blive genopbygget. For så begynder vi langsomt at arbejde af et underskud.

Det er her, jeg synes, vi skal begynde at tale om bæredygtig organisering.

For det er ikke nok at lære mennesker at håndtere et arbejdsliv, der konstant dræner dem.

Vi bliver også nødt til at se på selve arbejdslivet og på de strukturer, kulturer og forventninger, vi har bygget det op omkring.

Hvis en medarbejder hver dag går fra møde til møde, svarer på beskeder mellem møderne, forsøger at koncentrere sig om komplekse opgaver, samtidig med at der hele tiden kommer nye opgaver ind, så er det ikke nødvendigvis et spørgsmål om, hvorvidt medarbejderen er god nok til at prioritere eller huske at trække vejret.

Måske er arbejdsdagen ganske enkelt organiseret på en måde, der gør det svært at bevare sine ressourcer.

Og her synes jeg, vi har brug for at flytte perspektivet.

Fra: Hvordan hjælper vi medarbejderen med at kunne holde til det her?

Til: Hvordan organiserer vi arbejdet, så medarbejderen ikke hele tiden skal holde til mere, end der er mulighed for at genopbygge?

Det er en væsentlig forskel. For trivsel bliver let noget, vi forsøger at tilføre medarbejderen udefra, mens bæredygtighed også handler om at se på de betingelser, medarbejderen skal fungere under - giver det mening?

Det betyder ikke, at virksomheden skal tage ansvar for medarbejdernes liv, søvn eller fritid. Og det betyder heller ikke, at alle arbejdsdage  altid skal føles rolige eller behagelige, for arbejde må godt være krævende, det er jo et arbejde og det er meningen at vi skal bruge os selv.

Vi skal koncentrere os, løse komplekse opgaver, tage ansvar, samarbejde, håndtere konflikter, træffe beslutninger og være engagerede. Det er en del af at være menneske i arbejde, det har jeg ingen invendinger mod.

Men vi har brug for en bedre forståelse af forskellen på at bruge sine ressourcer og at bruge dem op.

For hvis medarbejdernes energi, koncentration, kreativitet, nærvær og mentale kapacitet er nogle af de vigtigste ressourcer, organisationen har, må vi også interessere os for, hvordan de ressourcer bliver brugt og hvordan de kan blive fyldt op igen.

Og ikke kun efter arbejde, men i løbet af arbejdsdagen.

Det kan være gennem pauser og bevægelse, men også gennem variation, fordybelse, skift i tempo, gode relationer, meningsfulde samtaler, tid uden afbrydelser og mulighed for at arbejde på en måde, der ikke konstant kræver maksimal mental og social kapacitet.

Det er ikke nødvendigvis store indsatser. Nogle gange handler det om helt konkrete spørgsmål til organiseringen af arbejdet:

Hvordan holder vi møder?

Hvornår forventer vi, at mennesker er tilgængelige?

Hvor meget kan vi realistisk have gang i på én gang?

Hvordan skaber vi plads til fordybelse?

Hvordan planlægger vi perioder med høj belastning?

Og hvordan sikrer vi, at der også findes perioder, hvor ressourcerne kan komme tilbage?

Det ændrer spørgsmålet fra trivsel til bæredygtighed.

Fra: Hvordan får vi mest muligt ud af vores medarbejdere?

Til: Hvordan får vi det bedste frem i vores medarbejdere – og samtidig sørger for, at deres gode ressourcer ikke langsomt bliver tømt?

Jeg tror, vi bliver nødt til at være mere ambitiøse omkring, hvordan vi skaber arbejdsliv, der både kan skabe resultater og være menneskeligt bæredygtige.

Den bæredygtige arbejdsplads er derfor ikke nødvendigvis den, hvor medarbejderne har mindst at lave, eller hvor alle går hjem fra arbejde med masser af energi.

Det er den arbejdsplads, hvor vi er bevidste om, at mennesker både bruger og skaber ressourcer, og hvor arbejdet er organiseret, så der er mulighed for begge dele.

For hvis vi kun bliver bedre og bedre til at få mennesker til at præstere, men ikke bliver bedre til at forstå, hvad der gør dem i stand til at præstere over tid, risikerer vi at optimere på den forkerte del af ligningen.

Vi skal ikke bare spørge, hvordan vi får mest muligt ud af mennesker. Vi skal også spørge, hvordan vi skaber arbejdspladser, hvor mennesker har noget at give af - også i morgen.

Hvis I arbejder med HR, People & Culture, arbejdsmiljø eller ledelse og er nysgerrige på, hvordan man mere konkret kan arbejde med menneskelige ressourcer og restitution i arbejdsdagen, kan I læse mere om Hvilerums virksomhedsløsninger LIGE HER.